Берег Силы
Европейский тренинговый центр
28 ноября  • 

Руководить руководителем

На семинаре в МГУ по психологии управления студентка задала мне вопрос: а можно ли - и, если можно, то как - управлять начальником? «Вы вот ведете речь о подчиненных, людях подневольных, а как насчет руководителя?» Действительно многие боятся даже помыслить о возможности как-то влиять на руководителя, а уж тем более руководить им, воспринимая его как природную стихию… И совершенно напрасно.

Итак, можно ли руководить руководителем? Вопрос наивный, но интересный.

Наивным он мне кажется потому, что наши начальники – тоже люди. Понимаю, это странная мысль, но к ней, как минимум, лучше привыкнуть. И управлять можно любым человеком.

А интересен этот вопрос тем, что на самом деле заботит довольно многих. Кто-то мечтает о том, как побудить начальника хотя бы прислушиваться к себе, а, может, и мягко подтолкнуть его к решению – например, поставить нашего мечтателя во главе отдела. Кто-то уже собирается возглавить коллектив - и заранее напрягается от мысли, что его будущие подчиненные смогут им управлять и, хуже того, во вред ему им манипулировать. Но посмотрим шире. Кого-то в семье не устраивает постоянный диктат жены/мужа, а кто-то за рулем авто был бы рад, чтобы его отпустил, не оштрафовав за превышение скорости, строгий ДПСник. И таких примеров не счесть.

Управление начальником – это, иными словами, способность целенаправленно влиять на человека, который по жизни сильнее вас и не склонен вам добровольно подчиняться.

…Как-то я участвовал в одной экспедиции. И там была молодая женщина, которая очень хотела привязать к себе блестящего одинокого мужчину, владельца серьезного бизнеса, который был постарше нее. Думаю, она была искренне в него влюблена. Однако он, овдовевший за несколько лет до этого, не был склонен к таким отношениям, и никак ее не выделял. И что же? Она вела себя по отношению к своему избраннику очень тактично. В кампании в его присутствии становилась тихой и незаметной, редко даже приближалась к нему, только смотрела на него восхищенными и преданными глазами. Если он уезжал куда-нибудь по экспедиционным делам – она заботилась о том, чтобы он, не дай Бог, чего-нибудь не забыл – смену белья, аптечку и т.п. А пока ждала его из поездки – отправлялась на кухню хостела, где мы жили, просила выдать ей посуду и продукты, и готовила прежде всего для своего избранника, заранее изучив его вкусы, какой-нибудь вкуснющий суп. Не забывала она и поинтересоваться, не надо ли ему чего-нибудь починить или постирать из одежды. А когда он уставал – подсаживалась и подставляла под его голову свое плечо...

К концу экспедиции в автобусе уже ее голова лежала на его коленях. Думаю, кое-что из того, чего хотела, она все же добилась. И я знаю немало мужчин, которые, несмотря на свои предварительные намерения – «ни-ни!» - и твердые принципы, попадались в такой чувственный, с такой заботой расставленный капкан. И некоторые из них были потом очень довольны, что так произошло.

Это пример самого простого раппорта в старом психологическом понимании этого слова – то есть растворения в другом человеке, чтобы тот доверился тебе так, что перестал замечать границу между вами. В результате такого «бесшовного сращивания» некоторые так и пропадают в другом человеке, жертвуя своей личностью (мы это видим, скажем, в судьбах некоторых жен, мам или младших сотрудников), а другие все-таки возвращаются к себе, или, точнее сказать, в себя, и постепенно начинают частично менять «под себя» уже его – мужа, сына, начальника, - и ведут его туда, куда, как им кажется, им следует двигаться вместе. При этом ведомый следует за ведущим добровольно, потому что ему так комфортней. Это уже раппорт профессиональный: присоединение плюс ведение, - в стиле нашей школы нейро-лингвистического программировании (НЛП), и он уже ближе к тому, что я бы назвал «созидающим управлением».

Еще в середине прошлого века американский математик и философ Норберт Винер, будущий создатель кибернетики, обратил внимание на то, что любая целенаправленная деятельность системна. Это означает, что ее результаты в определяющей степени зависят от четко действующего механизма обратной связи – в управлении коллективом это связь между руководителем и подчиненными. Благодаря обратной связи он вовремя реагирует на любые изменения в организации.

Механизм обратной связи представляет собой «петлю», по которой жизненно важная информация циркулирует от подчиненного к руководителю и, наоборот, от руководителя к подчиненному, меняя поведение каждого из них. И со стороны бывает часто непонятно, кто в данный конкретный момент управляющий, а кто – управляемый. Все мы воздействуем друг на друга.

Разница, по моему опыту, только в одном – управляет тот, кто четко осознает, что управляет. Другими словами, чтобы управлять кем бы то ни было, надо сознательно им управлять, только и всего.

Иное дело – как. По этому поводу есть книги, созданы интернет-курсы, проводятся семинары. Поэтому, не исчерпывая тему, здесь я хотел бы обратить ваше внимание на ряд принципиальных, но не самых очевидных моментов.

Первое. Все мы знаем, что «королеву играет свита». Понимается это обычно так, что статус начальника в глазах других людей определяется отношением к нему подчиненных. Но это – только часть правды. Другая заключается в том, что и сам стиль руководства, и личные качества руководителя, которые проявляются в его деятельности, тоже во многом зависят от того, как воспринимает шефа его команда, чего она ждет от него.

Вы хотите если не умного (согласитесь, это было бы чрезмерное желание), то хотя бы деятельного, внимательного, сочувственного начальника, поклонника развития, а не застоя? Отлично. Помогите ему проявить эти качества.

В свое время Михайло Ломоносов выступил с поэтической одой на день восшествия на престол очередной царицы, где приписал ей такие достоинства, каких она не успела еще проявить, и такие деяния, каких она еще не совершила. Что, затмение нашло на нашего ученого и весьма опытного царедворца? Не думаю. Но таким образом он старался донести, чего ждут от монарха его подданные, таким образом пытался воздействовать на будущее поведение высокой особы.

Увидеть в человеке его лучшие сильные качества, которые пока, может, и не бросаются в глаза, прилюдно отметить их, поддержать – лучший способ управления руководителем.

Мне за примером не надо далеко ходить. Так по своему естеству поступает моя жена и лучший НЛП-Тренер из тех, кого я знаю (а знаю я многих), Надежда Владиславова. Поступает не осознанно, а интуитивно, приписывая тому, с кем она общается и кого учит, такие качества, о которых можно только догадываться. Просто она хороший человек и видит в людях прежде всего хорошее. В НЛП это называется «вывести партнера на более высокий логический уровень» – с уровней Окружения и Поведения, которые чаще не так творчески заряжены, на уровни Способностей и Возможностей, Убеждений и Ценностей. Я «проводил» по ступенькам логических уровней (есть такая добрая и мощная техника) десятки своих учеников, Надежда – сотни, и у всех, поверьте, на самом высоком уровне, на уровне Идеала, обнаруживался Свет. Иначе говоря, как бы мы с вами в данный момент ни поступали, как бы по жизни себя ни вели, психологическая практика свидетельствует, что мы хорошие, что за нашим поведением всегда кроется так называемое «позитивное намерение». Мы на самом деле всегда знаем, что добро и что зло, - и хотим, как лучше.

К какой - даже не стороне, а - высоте натуры человека вы обращаетесь, с той высоты своей натуры он вам и отвечает.

Этим, кстати, созидающее управление разительно отличается от лести, тоже по сути управления, но - разрушающего. Да, ради своего благополучия «в сердце льстец всегда отыщет уголок». Но он на самом деле не верит в существование качеств, которые приписывает руководителю, он просто лжет, формируя у своей жертвы ненатуральную, фальшивую личину, которая неизбежно порождает чрезмерное самомнение, гордыню и завышенные требования к жизни – а это чаще всего кончается крахом.

Второе. Надо стать профессионалом, знатоком своего дела. Я уже писал об этом в статье «Хочешь быть лидером – будь им» - в управлении начальником принцип тот же. Поэтому на этот раз я просто познакомлю вас с красноречивым признанием, которое сделал в одном из своих автобиографических бестселлеров Ли Якокка, выдающийся американский менеджер и один из создателей автомобильной промышленности США (Ford, Chrysler):

«Бывают случаи, когда даже самый лучший руководитель напоминает маленького мальчика с большой собакой, который стоит и ждет, в какую сторону двинется собака, чтобы потом повести ее на поводке именно в этом направлении».

Не знаю, как вам сравнение, которое предложил Ли (для меня нормальное, в нашей семье 9 собак), но суть от этого не меняется. Если вы хотите управлять начальником, вам хорошо бы стать такой собакой-поводырем при маленьком мальчике. В этом случае руководство станет все больше к вам прислушиваться и все больше подстраиваться под вас. Либо, что тоже вероятно - однако, я думаю, к лучшему, - вас в конце концов уволят (из организации, где главный принцип: «не высовываться»), как уволили из компании «Форд» Ли Якокку, но вы, как и он, все равно уже точно не пропадете.

Третье. Если вы хотите управлять начальником, если вы хотите целенаправленно влиять на человека – он должен быть вам как минимум интересен. Не просто как объект для воздействия, а интересен как личность: с ее особенной историей, характером, привычками, даже чудачествами. В идеальном варианте он должен быть вам симпатичен или хотя бы достоин сочувствия. Куда направлен луч вашего внимания – только там и происходят необходимые вам изменения. Запомните это.

Четвертое, последнее. Необходимо освоить технологию созидающего управления.

С любым человеком, в том числе с вашим начальником, надо общаться на его языке. А для этого прежде всего его необходимо научиться… видеть, слышать, чувствовать. Для наблюдательного мастера коммуникации в поведении любого человека содержатся все подсказки для эффективного управления им.

Например, употребляя определенные слова, он сам невольно сообщает, «визуал» он, «аудиал» или «кинестетик», то есть каким путем получает из мира сведения, которые для него заслуживают доверия. Для визуала не существует информации, которую он не может увидеть или хотя бы зримо себе представить. Для аудиала главное, как нечто названо или как звучит. А кинестетику необходимо обязательно потрогать или каким-то образом иначе ощутить, о чем речь. От знания таких особенностей вашего руководителя зависит, какие формы общения вы изберете с ним – письменную докладную, устный рапорт или, скажем, демонстрацию образца будущей продукции. Визуал, который, естественно, предпочитает отдавать письменные приказы, распоряжения и получать такие же отчеты, вряд ли сможет по достоинству оценить подчиненного-аудиала, склонного к словесным отчетам. А если обратиться к повседневной жизни, то жена-кинестетик точно не получит удовольствие, если на кресле перед телевизором, куда она собирается сесть, муж грыз сухари.

Для эффективного управления полезно, к тому же, знать, с помощью какого сенсорного канала – зрения, слуха или осязания - человек проверяет соответствие получаемой извне информации своему опыту. И каким образом он обрабатывает ее. Индивидуальное сочетание способов получения, проверки и обработки информации, очень устойчивое в каждом конкретном случае, в НЛП называют «стратегией», и знание этих стратегий – универсальный ключ к целенаправленному воздействию на людей.

В известной повести Николая Лескова «Левша» наглядно описан пример такого управления. Напомню, речь там шла о механической блохе, о которой англичане сначала рассказали, а потом и показали ее русскому государю. При этом они к тому времени уже подглядели, разгадали его стратегию.

«…Государь залюбопытствовал и спрашивает:

- А где же ключик?

А англичане говорят:

- Здесь и ключ перед вашими очами.

- Отчего же, - государь говорит, - я его не вижу?

- Потому, - отвечают, - что это надо в мелкоскоп.

Подали мелкоскоп, и государь увидел, что возле блохи действительно на подносе ключик лежит.

- Извольте, - говорят, - взять ее на ладошечку – у нее в пузичке заводная дырка, а ключ семь поворотов имеет, и тогда она пойдет дансе…

Насилу государь этот ключик ухватил и насилу его в щепотке мог удержать, а в другую щепотку блошку взял и только ключик вставил, как почувствовал, что она начинает усиками водить…

Государь сразу же велел англичанам миллион дать…».

Стратегия «слышу-вижу-чувствую». Классно, ведь правда? Как, грамотно руководя руководителем, оказывается, можно заработать миллион!

Тем не менее, о чем я только что рассказал, - лишь очень незначительная часть того, чему обучаются специалисты в области нейро-лингвистического программирования. Но тут мы вступаем с вами в сферу профессиональной практики, которую никак невозможно освоить, читая статьи, книги или даже с помощью Интернета. Чтобы работать, знания должны существовать у управляющего на уровне навыков. Поэтому надо учиться в живом общении с мастером. Где? Например, в нашем Европейском тренинговом центре «Берег Силы» в Рое (Латвия), уровень которого я с уверенностью могу гарантировать.

Понимаю: умного учить – только портить. Я сам люблю эту поговорку. Но только не нужно обманывать себя. НЛП – это мастерство и высокая, сложная психотехнология, которая передается только от одного человека к другому, от того, кто действительно умеет, тому, кто и вправду хочет научиться.

И иного не дано.

ВЛАДИМИР ВЛАДИСЛАВОВ

Некоторая литература в помощь

  • Алдер Г. НЛП в действии.
  • Андреас С., Фолкнер Ч. и др. НЛП. Новые технологии успеха.
  • Диммик С. Успешная коммуникация через НЛП. Руководство для инструкторов.
  • Любимов А. Мастерство коммуникации.
  • Макдермот Я., Яго В. Введение в НЛП. Современное руководство по инициированию персонального роста и достижению профессионального успеха.
  • Рейд М., Хэммерсли Р. Как развить навыки успешного общения: практическое руководство.